erschienen im goingpublic magazin
Mittelständische Unternehmen verfügen einerseits über eigenständige, schlankere Geschäftsmodelle und eine besondere Unternehmenskultur. Sie besetzen häufig Nischen, agieren aus einer marktführenden Position heraus und sind bereits im internationalen Geschäft aktiv. Innovative Denke gehört zum Tagesgeschäft. Mittelständische Unternehmer kennen ihre Kunden persönlich, können somit flexibler agieren; flache Hierarchien sind die Basis der geschäftlichen Aktivität. Private familiäre Eigentümerstrukturen und langfristig orientierte Unternehmerpersönlichkeiten stellen in der Regel eine zukunftsorientierte Risikobalance sicher.
Auf der anderen Seite müssen die solide Eigenkapitalbasis, das stetige Wachstum sowie der nachhaltige Erhalt der internationalen Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden. Zudem herrscht starker Digitalisierungsdruck. Häufig wird versucht, wachsenden wirtschaftlichen Herausforderungen durch Erzielung von Skaleneffekten über externes Wachstum zu entsprechen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der geografischen Expansion. Die notwendige Erschließung neuer Produktmärkte oder der externe Zugriff auf Forschung und Entwicklung (F&E) sind weitere Herausforderungen, denen Unternehmen durch M&A-Maßnahmen begegnen können.
Zudem stehen häufig (ungeregelte) Nachfolgethemen auf der Agenda. Für die dafür in vielen Fällen notwendigen strategischen Maßnahmen in Form von Unternehmenstransaktionen, existiert – anders als in Großunternehmen – in der Regel keine prozessuale und organisatorische Infrastruktur oder Stabstellen. Zeitliche und finanzielle Ressourcen sind begrenzt. In vielen Fällen sind Akquisitionen der Gewährleistung einer langfristigen Existenzsicherung halber jedoch unumgänglich.
M&A-Situationen sind stets neu
Eine M&A-Transaktion bedeutet für KMU ein breites, oftmals kaum zu bewältigendes Themen- und Aufgabenspektrum, das allein durch den zeitlichen Faktor von hoher Kapitalintensität geprägt ist. Zusammenschlüsse von Unternehmen gehören zu den herausforderndsten Themen im Unternehmenskontext überhaupt und beeinflussen den Geschäftserfolg erheblich. Transaktionen stellen für mittelständische Unternehmen sehr häufig eine neue, außergewöhnliche und ungewohnte Situation dar.
Manche mittelständische Unternehmen haben bereits Erfahrungen mit M&A gemacht, etwa im Zuge eins Share Deals, durch Kauf von Vermögensanteilen, oder im Rahmen eines Asset Deals, durch Kauf von Vermögenswerten. Mit dem häufig vorkommenden Share Deal werden alle Risiken und Verbindlichkeiten zum jeweiligen Anteil übernommen. Dies erfordert einen sehr sorgfältigen Prüfungsprozess (Due Diligence) im Vorfeld, der in der Regel durch externe Berater begleitet wird.
Checkliste
Wie steht es um die strategische Einbindung von M&A und die Rollen der beteiligten Akteure im Mittelstand? Welche Stellschrauben müssen für eine erfolgreiche M&A-Transaktion gestellt werden? Wie kommt es zu Performancelücken zwischen strategischer Planung und operativer Umsetzung? Welches sind die Ursachen für die hohen Abbruchquoten bei Transaktionen im Mittelstand? Die Gründe sind vielfältig:
- Eine fehlende klar formulierte Unternehmensstrategie führt zu mangelnder strategischer Planung einer Akquisition;
- überzogene bzw. zu stark abweichende Kaufpreisvorstellungen zwischen Käufer und Verkäufer, die zu spät im Prozess aufgedeckt werden;
- zu oberflächliche Due Diligence erschwert das Aufdecken signifikanter Risiken bzw. führt zu ineffizienten Verhandlungen;
- aufgrund von Kapazitätsengpässen beim Management kommt es häufig zu einem Aufreiben des Managements zwischen Tagesgeschäft und Akquisition, sodass beide Prozesse nicht die notwendige Aufmerksamkeit bekommen; und
- das Unterschätzen kultureller Unterschiede zwischen den Unternehmen führt zu Problemen bei der Integration.
Um die Stellschrauben im KMU-Bereich für einen erfolgreichen M&A-Prozess frühzeitig richtig zu stellen, sollten professionelle Transaktionsschritte organisatorisch optimal eingebettet werden. Hierzu liefern externe M&A-Berater durch die vorhandene Expertise, weitreichenden Netzwerke sowie langjährige Erfahrungen einen bedeutenden Mehrwert.
Komplexität reduzieren, Phasen abstimmen
So lässt sich die Komplexität reduzieren und Abläufe werden besser handhabbar. Geschäftsführer, Vorstände, Juristen sowie externe M&A-Berater in einer coachenden Funktion können hier zum Wohle des Unternehmens zusammenarbeiten. Strategische Planung, Bewertung, Verhandlung und Abschluss müssen in der kompletten Transaktionsphase perfekt abgestimmt sein. Speziell aus Käufersicht spielt zudem die formalisierte Suche eine wichtige Rolle, wird jedoch häufig nur opportunistisch betrieben.
Finanzkennzahlen, Branchenfokus, Geschäftsfelder und Region können eine Rolle bei der weiteren Selektion spielen. Auch direkte Wettbewerber können Kandidaten zur Übernahme sein. Grenzüberschreitende Akquisitionen werden immer häufiger. Hierbei sind neben den üblichen betriebswirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten besonders die interkulturellen Gegebenheiten zu beachten. Speziell bei der rechtlichen Beratung und Formulierung des Transaktionsvertragswerks sollten KMU externe professionelle Hilfe in Anspruch nehmen. Den Startpunkt einer M&A-Transaktion stellen in der Regel eine sorgfältige Statusbestimmung und die Recherche bzw. die Identifizierung möglicher Zielunternehmen dar. Die Post-Merger-Integration sollte von Beginn an mit geplant werden.
Fazit
Gegenwärtig kommt es – bedingt durch die Dynamik der Globalisierung, den Bewertungshöchstständen und der Digitalisierungswelle – zu starken Veränderungstendenzen in der mittelständischen Transaktionskultur. Das Thema M&A wird im Vergleich zu früher immer mehr zum mittelständischen Alltag, und die strategische Relevanz von Unternehmenstransaktionen gewinnt auch bei mittelständischen Unternehmen zunehmend an Bedeutung.
